2000年的海王生物，于年终的12月通过增发新股募集了140263．2万元的巨资，从而解除其长期存在的发展资金不足的问题，也激活了其企图已久的品牌愿景。作为上市公司，做事情当然得有些声势，这才符合自己上市公司的形象；再说刚拿到十几亿的资金，面对前景广阔的健康产业，难免豪情万丈，没有理由不给资本一些想象空间，声势大一些正符合这种需要。2001年初，海王在重金聘请了国内知名策划公司做了“完整”的品牌规划之后，开始计划3年的大规模的品牌工程。对海王来说，除了经营好产品外，还得经营好资本，也许海王并没有刻意这样，但难免不受此影响。
脑白金正式启动时只有借来的50万资金，一部分用来委托生产，剩下的广告费只有十万，如果在大城市，这些广告连打水漂都不够；再加上史玉柱当时刚刚摆脱巨人集团失败的影响，还不想进入公众视线。他要忍辱负重，东山再起。所以，史玉柱全力在幕后经营产品，步步为营，边实践，边总结。既不得已的做法，也带来了意外的好处：一方面积累资金增强实力，另一方面能够不断积累经验，不断调整策略，避免决策失误。而不像刚融到巨资的张思民，意气风发，一开始就追求一步到位。而错了则往往是一错到底，想抽身都可能来不及。
后记：让品牌与销量并驾齐驱！
海王与脑白金的两场营销工程折射出很多问题，中国企业如何突破“品牌与销量的困局”？要不要做品牌？（尤其是医药保健品等行业）如何做品牌？乃至如何做企业？……很多深层次的问题等待我们逐一破解。
我们发现几乎所有的企业，在社会经济转型的市场环境中，品牌和销量常常是一对矛盾，彼此难以调和与兼顾。在保健品行业，许多人认为品牌一文不值，做品牌得不偿失，但偏偏就有不少品牌在保健品市场表现出众且经久不衰，如杭州“正大青春宝”与深圳“太太”，而海王与脑白金均在这个问题上栽了跟头。
事实上是，企业做销售是生存与发展的前奏与铺垫，而品牌是短期销量持续化的守护神。品牌的根基在于顾客，没有销量也就没有了顾客，失去顾客基础与顾客体验的品牌也只能是“水中望月”式的假品牌。
这一问题背后却传达了企业发展的一个基础问题：企业领导人如何在生存和发展之间协调？有的企业只想作点销量挣点钱，企业能过一天就算一天，市场日渐萎缩；而一些好高骛远的企业动辄准备成为行业的第一品牌，广告投入不计成本，基础工作不屑一顾，品牌成为梦噫的堆砌。只有实现品牌与销量之间的平衡稳健发展，组合海王先进超前的品牌经营观念以及长远的系统的品牌规划，加上“脑白金”现实的销售策略，实现两者之间优势资源与能力的互补，才能成就一家优秀乃至卓越的企业，这才是我们应该走的“第三条路”。
参考文献： 资深战略管理与品牌管理顾问黄云生部分作品
